Los cambios tecnológicos y actitudinales crearon las condiciones. Y la crisis económica dio el empujón que faltaba. En las nuevas campañas las grandes marcas dejan de considerar al marketing online como un agregado marginal, y pasan a considerarlo el centro de sus estrategias.
En el año 2008, la única publicidad de la que hablaban los profesionales de marketing era la del gorila de Cadbury que tocaba la batería. El spot fue hecho para televisión, pero también lo vieron miles de personas en YouTube.
Las agencias quedaron fascinadas por el éxito que el spot tuvo en el sitio para compartir videos. Aquí finalmente estaba la prueba de que las agencias de publicidad tradicionales eran capaces de conquistar la web con técnicas de marketing de la vieja escuela. El spot, titulado “Gorila” obtuvo el Grand Prix en la categoría Film en el Festival Internacional de Publicidad Cannes Lions.
En junio de este año, Cannes fue muy diferente. En primer lugar, el Boulevard de la Croisette, generalmente repleto de publicistas con ánimo festivo, quedó desierto, ya que muchas agencias de publicidad se mantuvieron al margen, en un intento por proteger los cada vez más reducidos presupuestos. Pero de cualquier modo, en lugar de que los spots televisivos recibieran premios por su popularidad en Internet (como en el caso de “Gorila”), las campañas online fueron las que impresionaron a los jueces en todas las categorías.
La campaña que más premios se llevó fue el concurso organizado por la oficina de turismo de Queensland en la web para encontrar al candidato perfecto para “el mejor trabajo del mundo”: encargado de cuidar durante seis meses una “isla paradisíaca”. Esta exitosa estrategia de marketing de “boca a boca” generó mucha cobertura de prensa, incluyendo un documental televisivo de la BBC sobre el proceso de selección del ganador, que costó aproximadamente u$s 100 millones, a partir de un presupuesto de sólo u$s 1,2 millón.
Esta confusión digital, combinada con la recesión, se ha hecho sentir no solamente en los presupuestos y honorarios publicitarios sino también en la autoestima de una vasta industria. Jefferies, el banco de inversión, pronostica que los cinco grupos de agencias más importantes a escala global generarán ingresos por u$s 45.000 millones este año, y la industria de los servicios de marketing en su totalidad facturará u$s 80.000 millones.
El sector enfrenta grandes crisis cíclicas y estructurales. Según un pronóstico realizado por GroupM, parte del grupo WPP que compra espacio mediático para sus clientes, el gasto global en publicidad caerá 5,5% y descenderá a u$s 417.000 millones este año y otro 1,4% en 2010. WPP, que es el mayor grupo de servicios de comunicación del mundo por su facturación, reveló que sus ganancias cayeron casi a la mitad en el primer semestre, haciendo aun más hincapié en la presión que la recesión ejerce sobre la industria.
Pero los mismos problemas que aquejan a las agencias tradicionales proporcionan oportunidades para los anunciantes, quienes destinan alrededor de u$s 1 billón por año a los servicios de marketing y comunicación tercerizados, según estimaciones de Jefferies. Volkswagen, por ejemplo, decidió lanzar la última versión de su Golf GTi sin utilizar comerciales televisivos ni publicidad gráfica, y optaron casi exclusivamente por hacer ruido online gratuito.
“Estos tiempos difíciles junto a las características del nicho del modelo hicieron que Volkswagen cruzara la línea hacia lo puramente digital”, dijo Mike Parsons, director ejecutivo para el Reino Unido de Tribal DDB, la agencia que creó el sitio web del GTi , al que se hizo referencia en el programa de motores de la BBC “Top Gear”.
¿Adiós al creativo publicitario?
Los ingenieros en software son las nuevas estrellas del marketing”, señaló Tom Bedecarré, CEO de la importante agencia digital independiente AKQA, concediéndoles el papel de gurús que antes tenían los directores creativos y los redactores publicitarios. Pero la arrogancia con la que el personaje de Don Draper – el director creativo de una agencia de publicidad en “Mad Men”, la serie televisiva sobre las grandes agencias publicitarias de Madison Avenue en la década de 1960 – trataba de seducir a sus clientes se ha perdido.
“Atrás ha quedado la iluminación ambiente, ahora estamos bajo luces fluorescentes” dijo Liz Miller, miembro del Consejo de Directores de Marketing (CMO, por su sigla en inglés) que representa a los directivos de esta área. “No es un buen momento para los que buscan montar un gran show con mucho impacto visual”.
Las agencias de larga data luchan por mantenerse a flote en un mar de marketing viral, segmentación actitudinal del público y realidad aumentada. Estas agencias están reaccionando ante estas expresiones de moda, pero no están siendo partícipes en su creación. Además estas empresas, que poco han cambiado desde los tiempos de Draper, no están preparadas para enfrentar la situación. “En el viejo mundo, las agencias se encontraban adelantados respecto de los clientes”, afirmó Mary Beth West, directora ejecutiva de Kraft Foods, en un panel de debate en Cannes. “Ahora… son los clientes los que se han adelantado a las agencias y los consumidores nos han dejado atrás a todos”.
Las presiones económicas hacen que se requieran cambios más urgentes en la industria del marketing, según afirmó Jim Stengel, quien fue director de marketing de Procter & Gamble y, como tal, el mayor cliente único de la industria hasta el año pasado, cuando renunció para crear su propia consultora. Como una parte cada vez mayor de los presupuestos de marketing se destina a “servicios y asistencia al cliente”, queda una porción más pequeña de la torta para las tareas que las agencias tradicionalmente han desarrollado. “Lo que ya era una situación volátil y cambiante se está intensificando”, señaló Stengel. Sin embargo, “a largo plazo resulta positivo porque creo que ha abierto la mente de la gente a nuevas ideas y modelos, y a asumir más riesgos”, agregó el ejecutivo.
Algunos directivos de agencias admiten que su modelo no es compatible con la era de Internet. Fernando Rodés Vilà, CEO del grupo francés de agencias Havas, dijo que las viejas metáforas de guerra de “campaña, objetivo y lanzamiento” ya no se aplican. “El modelo que comenzó con la segunda guerra mundial se basaba en dejar el control en manos de unos pocos: muy pocos medios, dos o tres marcas relevantes de cada sector y pocas agencias”, afirmó el director. “Ahora enfrentamos un panorama muy diferente, que es mucho más democrático, mucho más social y mucho más interesante pero que presenta muchas más dificultades para la gente de marketing”.
Este cambio se puso en marcha mucho antes de que la recesión se hiciera sentir el año pasado. El gasto publicitario global, expresado como un porcentaje del producto bruto interno, ha estado disminuyendo desde el año 2002. Hasta ese entonces, había subido y bajado conforme al contexto económico más amplio, según explicó Robert Shaw, profesor de la Escuela de Negocios Cass de Londres. Shaw sostiene que esta divergencia se debe al desplazamiento de presupuestos previstos para los medios clásicos hacia los medios de Internet. “El problema con la publicidad online es que la mayoría de los costos de medios son muy inferiores y hacen que bajen todos los demás. Pero lo irónico es que para las agencias los costos online son mucho más elevados que los de televisión”, agregó el profesor. Esto hace que se achiquen los márgenes de ganancia.
La mayor fragmentación de la audiencia de Internet hace que cada libra que se invierte en espacio publicitario online represente un costo casi tres veces mayor, en términos de tiempo y dinero, que si la misma cantidad de dinero se destinara a medios tradicionales, señaló Quentin George, director de medios digitales de Mediabrands, la división de medios de Interpublic.
Es difícil mantener el modelo de facturación por tiempo cuando se desarrollan campañas on line, explicó Rich Silverstein, cofundador de la agencia de publicidad Goodby, Silverstein & Partners, que pertenece al gigante global de marketing Omnicom. “Internet es tan insondable que es como perforar para buscar petróleo. Hasta el momento, creo que no hemos cobrado todo el tiempo que hemos invertido en el ciberespacio”, agregó Silverstein.
Sin embargo, los líderes del sector desestiman los temores de que la industria esté sufriendo un deterioro a largo plazo. Sir Martin Sorrell, CEO de WPP, dijo que algunas tendencias tales como el aumento de la globalización y la responsabilidad social corporativa entre los clientes harán crecer la demanda de servicios de marketing. Maurice Lévy, quien ocupa la misma posición en la rival francesa Publicis, está convencido de que es posible que los márgenes vuelvan a superar el 16% en un plazo de tres años -13% arriba con respecto al primer semestre de 2009 – a través de la creación de contratos con más incentivos basados en el desempeño. “Nuestros clientes están recortando los gastos y cada vez exigen más por menos, nosotros les decimos que está bien pero queremos que se incentive nuestro rendimiento. Si los clientes ganan, nosotros también ganamos”, explicó Lévy.
Coca-Cola es uno de los grandes anunciantes que ya opta por un esquema de remuneración por rendimiento para todas las agencias con las que trabaja. “Desde el punto de vista del cliente, uno no quiere pagar sólo por el esfuerzo, sino por los resultados”, señaló Carol Kruse, vicepresidenta de marketing interactivo del gigante de gaseosas.
Cambiando el modelo
Para poder evitar un deterioro a más largo plazo, es necesario experimentar más con nuevos esquemas de remuneración y estructura de las agencias. Los consultores de PwC estiman que recién en 2013 el gasto publicitario global se recuperará y alcanzará los niveles del año 2006, mientras tanto los presupuestos para publicidad en Internet se han más que duplicado de 8,6% a 18,7%.
En los últimos 20 años, “se ha desarrollado mucho más la capacidad de medir y controlar los gastos de marketing”, dijo Mark Lund, director de la Oficina Central de Información del gobierno británico, el mayor anunciante del Reino Unido. “Esto permitió reducir el gasto total. No es que se esté invirtiendo menos en marketing, sino que ahora se planifica mejor”, agregó el director. Los anunciantes, quienes durante mucho tiempo se han quejado de que se derrocha la mitad de sus presupuestos sin saber cuál mitad, ahora aseguran que obtienen un mejor retorno sobre sus inversiones.
Lund dijo que las agencias responden a este nuevo panorama mediante la ampliación de sus servicios. Chuck Brymer, CEO de DDB (que es la agencia más importante del grupo Omnicom y presta sus servicios a Financial Times) afirmó que prefiere concentrarse en las ideas creativas antes que en el medio.
Dentro de la jerarquía tradicional de las agencias, no obstante, lo digital recién está emergiendo, después de haber estado relegado a la producción técnica más que a lo creativo. Recién ahora las agencias digitales están tomando la delantera en las cuentas de los grandes clientes.
“El primer año que asistimos a Cannes nos sentíamos extraterrestres”, dijo Gaston Legorburu, director ejecutivo y creativo de la agencia digital Sapient. “No nos consideraban una agencia creativa”. Entonces Sapient compró Nitro, la agencia que se encargó de la campaña de la oficina de turismo de Queensland, uno de los primeros casos en que una firma especializada en publicidad digital adquiere una empresa tradicional. “No creo en la estructura de muchas agencias, que gira en torno al genio autoproclamado rodeado por un grupo de colaboradores”, explicó Legorburu.
Precisamente ese es el desafío que enfrenta David Eastman, director digital global de JWT, una de las agencias de mayor trayectoria en el sector. “Es complicado lograr que una agencia de publicidad y una agencia online trabajen en armonía”, dijo Eastman, y explicó que las agencias tradicionales tienden a considerarse guardianas de la marca, mientras que las firmas interactivas abordan los casos desde la perspectiva del consumidor. “Estos son dos puntos de vista fundamentales y opuestos que coexisten y están arraigados”, agregó Eastman.
Para muchas agencias tradicionales, pasar a lo digital implicará crear alianzas con empresas de tecnología a las que alguna vez consideraron rivales – en particular Google y Microsoft. Mientras que Sir Martin de WPP se refiere a Google como amigo y enemigo al mismo tiempo, Lévy de Publicis se ha acercado a los dos gigantes de Internet a través de la compra de una agencia digital a cada uno (Performics y Razorfish respectivamente).
De forma más prosaica, Interpublic está trabajando con Microsoft para construir un sistema automatizado destinado a la planificación y compra de espacio en medios. La mayoría de las agencias todavía utilizan las hojas de cálculo de Excel y las máquinas de fax, y mantienen el negocio en marcha gracias a los largos almuerzos con sus clientes. Sin embargo, es necesario realizar mejoras tecnológicas que vayan más allá de tirar el fax a la basura para que los holdings pueden aumentar su eficiencia, dijo John Farrell, hasta el mes pasado miembro del comité ejecutivo de Publicis. “No se me ocurren muchas industrias en las que el proceso básico de desarrollo de sus productos no haya cambiado en 40 años”, comentó Farrell.
Fuente: El Cronista
